Brasileiro paga 61 tributos diferentes

25 de janeiro de 2011

Os contribuintes brasileiros pagam hoje um total de 61 tributos. Só os de âmbito federal chegam a 48, entre impostos, taxas e contribuições, segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT).

O Brasil lidera o ranking de carga tributária na região das Américas, chegando a representar 35% do Produto Interno Bruto (PIB), contra 26% dos Estados Unidos, mas por aqui aplicamos muito mal os recursos. Isso obriga nós, contribuintes, a pagar os chamados impostos indiretos, como assistência médica privada, educação privada, pedágio, etc.

Alguém arrisca a dizer que não precisamos de uma reforma tributária? E que fique claro, reforma tributária PARA DIMINUIR A CARGA TRIBUTÁRIA. É preciso que o governo gaste melhor o nosso dinheiro…

Há que se ter uma mudança e uma consciencia de cidadania. Enquanto política for “coisa” de político (um tipo de profissão), e for bonitinho aparecer fazendo caras e bocas de ignorante, nosso Brasil será uma terra de cegos. E quem tem olho….


Erros na gestão da mudança

2 de outubro de 2010

Todos nós já vivenciamos ou tivemos o conhecimento através de algum colega nosso a respeito de algum gerente ou diretor que anunciou uma grande mudança de rumo ou novas metas sem enunciar um plano razoável e exequível para atingi-las ou especificar as pessoas responsáveis. É comum ouvirmos coisas como “Vamos reduzir o uso de dinheiro em 40% no próximo ano fiscal”, ou “Vamos derrubar consideravelmente o número de acidentes de trânsito”, ou “Vamos esquecer o segmento médio do mercado e focar a ponta nobre nos próximos dois anos”. Essas iniciativas não dão em nada.

Observa-se, ao analisar a história e os fatos da gestão que definir expectativas que de fato levem a um máximo de desempenho sempre é a maior deficiência dos executivos. Quais são os pecados capitais na definição de metas? Podemos listar sete erros de comportamento relacionados a não definição de expectativas corretas:

  1. Estabelecer metas demais
  2. Não pedir um plano que mostre como e quando as metas serão atingidas
  3. Não exigir um avanço significativo por medo de que o pessoal já esteja sobrecarregado.
  4. Não atribuir claramente a um indivíduo a responsabilidade por uma meta crucial.
  5. Deixar implícito um “se for possível” ao final de cada expectativa enunciada.
  6. Aceitar encargos “reversos” (“É claro que dá, chefe, é só você se certificar de que…”)
  7. Anunciar metas de um jeito que não possa ser definível ou mensurável

A meta deve ser sempre específica, ter um data e um plano concreto e exequível para atingi-la.

Muitas vezes, a falta de definição em relação a expectativas se deve à ansiedade. Ser claro exige considerável reflexão e é muito mais difícil do que soltar declarações gerais como “Precisamos acelerar os pagamentos, mexam-se!”. O gerente teme que, se estabelecer metas específicas e o pessoal for incapaz de cumpri-las, ele também vai ficar mal na foto. Talvez tema ser visto como um ogro irracional por gente com quem trabalha e joga futebol junto. Ou, no íntimo, pode temer uma espécie de rebelião sutil na qual o pessoal parece obedecer, mas, na verdade, está mimando iniciativas com sua desatenção, com o foco em projetos rivais, com lapsos de comunicação ou coisa parecida.

Outro erro comum na gestão de mudanças é isentar subordinados da busca de metas maiores. Todo gerente operacional ou de algum departamento naturalmente está voltado ao desempenho de sua própria unidade. Gente com foco assim tão específico tende a “delegar” a responsabilidade pelo desempenho da organização como um todo a gerentes já sobrecarregados hierarquia acima, que em geral não revidam.

Essa visão em túnel de chefes de unidade é compreensível. Além de estarem envolvidos no próprio trabalho, sistemas de recompensa em geral são voltados a papéis e resultados isolados. A dúvida é por que a alta gerência aceita essa realidade sem contesta-la, sobretudo quando isso a obriga a coordenar ativamente projetos que o pessoal poderia tocar de forma independente .Ter de bancar a babá de tantas atividades consome tempo e energia de executivos. Contudo, pouquíssimos parecem dispostos a ceder a um subordinado a plena responsabilidade pela obtenção de resultados que exigirão considerável subsídio de seus pares.

Um terceiro erro comum é ser conivente com especialistas internos e consultores. O trabalho feito por pessoal interno especializado e por consultores externos foi multiplicado por 20 a 40 nas últimas cinco décadas, e o escopo de sua atuação cresceu muito. Mas esses indivíduos, em sua vasta maioria, ainda fazem a alta gerência aceitar um velho (e falho) contrato: se comprometem a entregar seu “produto” (um novo sistema, estrutura organizacional, plano de marketing, programa de capacitação ou estratégia empresarial), e até a implementá-lo, mas não se responsabilizam pelos resultados. Dão a entender que o desempenho vai melhorar, mas quase nunca como parte do acordo.

O motivo é simples: esses indivíduos se julgam capazes de oferecer seu know-how, mas não têm tanta certeza se saberão trabalhar com o cliente para produzir resultados; logo, limitam seu envolvimento. A aceitação desse tipo de acordo por clientes é quase universal. É reduzido o número de empresas que impõem a consultores uma estrutura de remuneração fundada em parte nos resultados ou que responsabilizam especialistas internos pelo efeito de seu trabalho.

Não é incomum um consultor recomendar soluções inviáveis ou que ignoram os limites do tipo de mudança que a organização do cliente seria capaz de realizar.

É óbvio que os especialistas do mundo se sintam protegidos por um contrato desses. Mas como explicar a conivência dos clientes? Pelo que podemos concluir ao analisar os fatos, estipular metas incisivas e mensuráveis para um projeto coloca em jogo a reputação do alto executivo do cliente (indivíduo que precisa exercer um papel muito mais ativo na concepção e implementação). em termos psicológicos, é mais seguro entregar a iniciativa a um especialista interno ou passar um cheque polpudo a um consultor e torcer pelo melhor. Se o projeto der certo, ou se as coisas por algum motivo parecerem ter melhorado, o executivo vira um herói. Se der errado, esse executivo pode dizer: “Nem fulano conseguiu dar um jeito nisso”.

Um outro erro comum é esperar enquanto o pessoal se prepara eternamente. Quando um alto gerente desafia o pessoal a aumentar as vendas, acelerar um processo, reduzir custos, desenvolver produtos mais depressa ou fazer outras melhorias necessárias, a resposta típica é “sim, mas primeiro temos que…”. Complete a frase: … treinar o pessoa; …estudar o mercado; …substituir uma pessoa importante que se aposentou; …lançar um novo sistema; …montar grupos de discussão com alguns clientes; …implantar o Six Sigma; …tornar nossa cultura mais orientada à mudança. E por aí vai.

No mundo todo, a moderna cultura da gestão é imbuída da ideia de que o primeiro passo para melhorar o desempenho é buscar novos programas que produzam o ganho. É raro um líder tentar melhorar naturalmente a partir de sistemas e estruturas existentes. Isso porque a maioria quer acreditar que já está fazendo o melhor que pode com os recursos disponíveis. Para proteger o próprio ego, o gerente conclui que não há como obter resultados melhores sem acrescentar algo novo. Esse gerente é inclinado a dar declarações do gênero “quando instalarmos o novo sistema de estoques”. Isso dá a  ilusão de que a questão está sendo abordada.

Esses erros de comportamento podem sabotar até a mais produtiva das organizações, sobretudo porque um reforça o outro de um jeito que a alta gerência talvez nem perceba.

Por mais séria que a situação seja, há um lado positivo: esses erros respondem por uma perda de produtividade tão importante que se estiver disposto a enfrentá-los será possível obter grandes ganhos. O primeiro (e mais difícil) passo é a simples conscientização.

Tente identificar episódios recentes nos quais tenha presenciado algum dos comportamentos que descrevemos. Isso feito, será possível começar a sair de sua zona de conforto, a provar métodos mais eficazes e a obter, como recompensa, resultados positivos. Pequenos experimentos pessoais por altos executivos tender a trazer a maior libertação. Nenhum “programa” pode trazer benefícios tão contundentes como os sentidos por um gerente provando uma nova maneira de estipular metas de desempenho.

Um experimento desses, para ser útil, deve satisfazer três critérios:

  1. Produzir rapidamente resultados tangíveis, que se recorcem (ou seja, não é só uma etapa preparatória);
  2. Ter muito pouco risco de insucesso;
  3. ser limitado o suficiente para demonstrar um elo claro e irrefutável entre o comportamento testado e os resultados.

Experimentos inovadores criam uma espécie de dinamismo através do foco e do sucesso. Se cuidadosamente selecionados e concebidos, quase sempre surtem efeito. Quando isso ocorre, seus frutos se multiplicam rapidamente.

Mas toda organização precisa de um punhado de gerentes destemidos e dispostos a tentar.


Dificuldades enfrentadas na gestão de equipes

29 de agosto de 2010

Para que uma equipe funcione é imprescindível haver o alinhamento de propósitos, objetivos, metas e estratégias, entre os membros do grupo, bem como suas aspirações, desejos e sonhos individuais.

O conflito interpessoal é resultado da divergência no grupo quanto a idéias, valores ou procedimentos, entre outros. Conflitos também ocorrem por ruídos ou falhas de comunicação, incompatibilidade de percepção ou opinião.

Para administrar um conflito deve-se admitir primeiro a sua existência. O conflito não significa fracasso das partes envolvidas, mas uma forma das pessoas externarem diferenças, quando bem administrado pode servir para revelar problemas e demandar soluções.

Podemos lidar com os conflitos interpessoais usando o enfrentamento (luta), fuga ou o diálogo.

Na luta realizamos uma luta aberta contra o adversário

A fuga pode ser dividida em repressão, que é o uso do poder para eliminar o conflito (mas o que se consegue é eliminar os sintomas do conflito) ou evasão, que é o conhecido “colocar panos quentes”.

No diálogo estabelecemos táticas mais ricas como o apaziguamento, ajudando o outro a administrar o conflito, negociação (concessões, interação e articulação entre as partes), confrontação e a resolução de problemas, composta de duas etapas, a diferenciação (explorar as percepções e sentimentos das partes) e a integração (estabelecimento de prioridades e formulação de alternativas).

Na negociação deve-se focar em princípios e não em barganha de posições, a fim de evitar atitudes defensivas, para isso devemos:

  • · Separar as pessoas dos problemas
  • · Focar os interesses e não as posições
  • · Ponderar várias alternativas antes de decidir o que fazer
  • · Buscar resultados orientados por padrões e critérios objetivos

A gestão de conflito requer do líder proatividade e imparcialidade com foco nos melhores interesses das partes.

E você? Compartilhe conosco sua experiência de gestão e superação de conflitos na gestão de equipes! Qual foi o seu desafio e o que fez para superá-lo?


ÉTICA APLICADA ÀS RELAÇÕES DE TRABALHO

29 de agosto de 2010

Segundo os filósofos a ética tem por finalidade educar o caráter humano, conter seus instintos e orientá-lo para o bem, de modo a adequar o indivíduo à sua comunidade. Concilia o caráter do sujeito virtuoso com os valores do grupo social, que se espera que seja igualmente virtuoso.

A ética abrange apenas ações que dizem respeito ao possível, àquilo que comporta deliberações ou escolhas humanas, à vontade guiada pela razão, que são os elementos fundamentais da vida ética.

A ética é importante nas relações humanas, já que é através dela que nos tornamos mais humanos, transformamos em atos o que há de potencial em nós, contemos nossos instintos e nos orientamos para o bem. Na minha vida profissional a ética é importante porque pauta minhas ações no sentido de servirem ao bem comum. Em meu papel de líder, tanto no ambiente corporativo quanto na comunidade onde estou devo aproveitar a oportunidade para fornecer bons exemplos de conduta ética aos que me rodeiam.

A relativização da ética, o utilitarismo, o senso de relações descartáveis vem produzindo seqüelas sociais profundas, prejudicando tanto o indivíduo, quanto a família, comprometendo nossa sociedade e gerando uma conta alta a ser paga também pelas futuras gerações. Assim, urge que cada um de nós seja responsável na esfera que nos cabe, seja em nossos lares, sendo exemplos de ética e de conduta, sejam em nossas empresas, tanto nas relações de liderança, quanto nas de liderado.

O modelo do “custe o que custar”, a atitude e a ação egoísta, onde os “fins justificam os meios” não tem sustentabilidade, numa escala de médio e longo prazo, bem como, mesmo em uma escala de curtíssimo prazo, quando aplicado em uma escala coletiva, quiçá global.


Usando o e-mail de forma eficaz

26 de junho de 2010

O e-mail é mais um canal de comunicação. E como tal, possui suas limitações intrínsecas ao processo de comunicação que o canal comporta.

Um dos grandes desafios da humanidade é a comunicação. Quando falamos com alguém fazemos uso dos canais verbais (palavras) e dos não-verbais (entonação de voz, postura corporal, gestos, etc.). Pesquisas revelam que somente 7% da comunicação interpessoal pode ser transcrita por palavras. 38% é oriundo da inflexão da voz, e os outros 55% resultam da expressão facial e da linguagem corporal.

Por isso, o e-mail é fonte de tanto mal entendido e perda de tempo, pois ele usa única e exclusivamente palavras. Ao usarmos o e-mail conseguimos, na melhor das hipóteses, transmitir 7% daquilo que desejamos comunicar. Os outros 93% deixam de ser transmitidos, ficam somente dentro da cabeça do emissor da mensagem, ou seja, não é comunicada. Do outro lado, o receptor irá interpretar e decodificar 7% da mensagem, e, por fatores diversos, deverá compreender de 2 a 3% da mensagem original!

Assim, não precisamos ser especialistas nem estudiosos do assunto comunicação para saber que uma ligação telefônica “resolve muito mais” do que um e-mail. Evidentemente, numa ligação telefônica usamos palavras e inflexão de voz, ou seja, 45% da mensagem que queremos comunicar é transmitida.

Mas, uma comunicação eficiente, completa, sem dúvida, é aquela feita pessoalmente. Nela, podemos levar 100% de nossa mensagem.

Não há dúvidas que SEMPRE devemos preferir que a comunicação seja feita pessoalmente. Contudo, alguns argumentam que o e-mail pode economizar tempo, mas pessoalmente, acho o argumento duvidoso, já que uma comunicação ineficaz gera perda de tempo e de dinheiro para as pessoas e empresas.

Como podemos tirar melhor proveito do e-mail?

Para evitar uso incorreto e impróprio do correio eletrônico, algumas regras básicas já vêm sendo adotadas pelas empresas:

  • · Use texto enxuto e objetivo – dado o acúmulo de mensagens, as pessoas acabam fazendo uma espécie de leitura transversal dos textos mais longos, o que gera perdas na recepção da mensagem; assim, as informações mais importantes devem estar no primeiro parágrafo;
  • · Texto enviado a muito destinatários – a mensagem pode ser relegada a segundo plano, dentro do critério de que o envio de cópia serve apenas para se tomar conhecimento; a única exceção seria uma circular com vários destinatários. O hábito de se copiar vários destinatários sobre o pretexto de “se documentar” deve ser repensado. Qual o benéfico para a empresa e a cultura organizacional em manter no quadro efetivo pessoas detentoras de um caráter tal que precisam de ser fiscalizadas o tempo todo, sob pena de cometer transgressões morais?
  • · Spams e piadas – as pessoas que insistem em enviar sucessivas mensagens sem iimportância ou fora de contexto podem comprometer seriamente a própria imagem profissional;
  • · Correntes – é no mínimo indelicado passar adiante correntes que prometem milhões de reais ou que encerram ameaças, somente admitindo-se aquelas que envolvam causas sociais e humanitárias, por exemplo, crianças desaparecidas; muitas empresas estão centralizando essa distribuição na área de comunicação social, a fim de evitar o uso indevido da sua rede;
  • · E-mail profissional versus particular – algumas empresas já estão impondo uma separação entre esses dois canais, para evitar futuros problemas com relação ao sigilo pessoal e empresarial;
  • · Agressividade potencial – mesmo sem intenção, a linguagem escrita pode magoar muito mais as pessoas do que a linguagem oral. Portanto, cuidado com os “punhais escritos”;
  • · Ansiedade pela resposta – ao contrário do Japão, onde a ausência de resposta significa a concordância com a mensagem, aqui isso é considerado falta de interesse.
  • · Privacidade zero – assim como um cartão postal, o correio eletrônico pode ser facilmente devassado por terceiros; hoje as empresas já incluem cláusulas de concordância nos contratos de trabalho ou empregam softwares que rastreiam palavras-chave, tais como sexo, pedofilia, etc. O e-mail, quando está transitando na Internet pode ser facilmente lido, já que ele trafega como um cartão postal, ou seja, como uma correspondência sempre aberta e passível de ser lida.
  • · Maledicências e sarcasmos – é bom lembrar que a mensagem pode ser indevidamente encaminhada a terceiros que decerto não aprovarão o seu conteúdo.

A tecnologia da informação trouxe oportunidades e ameaças na comunicação instantânea. Mas, nos momentos difíceis e sensíveis, nada substitui a sensação de apoio e presença física transmitida por alguém, mesmo que nenhuma palavra seja dita, ou escrita.

Quais foram os desafios relacionados com comunicação pelos quais você passou e superou? Conte sua história, compartilhe com nossa comunidade sua experiência. Deixe seu comentário aqui!


Como escolher mal um líder

11 de novembro de 2009

 

POR MIKI SAXON

Líder: Pessoa ou coisa que lidera

Liderança: cargo ou função de um líder

Eu realmente não gosto dessas palavras. Falam em algo sem nenhum significado real. Ou só o têm quando se vêem as horas-homem despendidas ensinando e escrevendo sobre elas ou as centenas de milhões de dólares gastos em adquiri-las.

Particularmente, eu considero repugnante a prática de identificar “líderes” no início de suas carreiras. Por dois motivos:

  1. A idéia de que é possível identificar futuros “líderes” a partir de seus primeiros anos de trabalho é, no mínimo, imprecisa e, na pior hipótese, não inteligente. Os identificados ainda muito jovens são os que se destacam em ser notados, adoram os holofotes, possuem uma boa história para contar e tipicamente são atraentes e parte do mainstream. Os nerds e deslocados raramente são notados como futuros “líderes” – pense em Steve Jobs.
  2. Os “escolhidos” começam a receber atenção e orientação especiais desde o primeiro dia em que são identificados, então os traços que os fizeram ser notados vão ficando mais fortes. Fortalecer tais traços nem sempre é melhor para a empresa.

Investir no desenvolvimento de jovens que se destacam em seus primeiro cinco anos de trabalho alija de treinamento especial aqueles que trabalharam para chefes ruins ou que estão em empresas onde se contratam no nível inicial, profissionais não qualificados e sem nenhuma responsabilidade. Escolher alguém porque tem um MBA é ridículo – tudo o que o diploma prova é que eles puderam pagar para fazer uma pós-graduação (porque tinham dinheiro ou entraram em dívida) e que conseguiram chegar ao fim. E nada mais.

Além disso, a abordagem do “líder precoce” também elimina todos os que se revelam mais tarde, dando-lhes muito menos oportunidades de se destacar.

A segunda razão é ainda pior: os jovens agraciados privilegiados por grandeza, são dados como especiais. Ser especial os diferencia; de repente, um é melhor que os outros e isso significa que deve haver regras diferentes para ele, porque é especial, melhor – e com direitos. Essa atitude foi bem descrita por Richard Nixon, quando disse: “Quando o presidente faz algo, isso significa que não é ilegal”.

O fato de terem criado tais “líderes” é, em parte, responsável pelo desastre atual.

Miki Saxo é CEO da RampUP Solutions, fornecedora de soluções de cultura, retenção e motivação para empresas start-ups e em crescimento.


Processo Decisório

11 de novembro de 2009

 

Como Você decide?

Recentemente me deparei com um método interessante que diz respeito a como tomar decisões em momentos difíceis. Criado por Suzy Welch, mulher do ex-CEO da GE, Jack Welch, o método foi chamado por ela de 10-10-10.

Funciona assim: Diante de uma encruzilhada, avaliamos quais seriam as consequências de nossa decisão nos próximos 10 minutos, 10 meses e 10 anos. Lógico que essa questão de 10 é apenas uma figura, uma representação, o importante é avaliarmos as consequências de curto, médio e longo prazo.

Parece simples e fácil, não?! Pois é, principalmente quando estamos “fora da linha de fogo”.  Será?! Já que tudo que é importante normalmente é simples e fácil, vamos aprofundar um pouco mais nesse método de resolução de dilemas.

Todos os dias nós nos deparamos com dilemas, grandes ou pequenos. Alguns são fáceis de serem resolvidos, e não nos trazem maiores complicações. Outros porém, literalmente “nos bloqueiam”, não encontramos solução rápida e eles podem realmente causar “danos colaterais” a pessoas ou projetos que nos são caros.

Nesse contexto, o método 10-10-10 serve para trocarmos a reatividade (misto de instinto e posterior culpa) por um processo de diálogo interior (ou exterior, conforme o caso).

  1. Examinar todas as soluções possíveis, não apenas as evidentes ou mais convenientes.
  2. Pensar quais seriam as consequências de cada uma das opções em 10 minutos, 10 meses, 10 anos.

Para quem se interessar em aprofundar mais nesse assunto recomendo o livro “10-10-10: A Life Transforming Idea” (ed. Simon & Schuster), de Suzy Welch.