Erros na gestão da mudança

Todos nós já vivenciamos ou tivemos o conhecimento através de algum colega nosso a respeito de algum gerente ou diretor que anunciou uma grande mudança de rumo ou novas metas sem enunciar um plano razoável e exequível para atingi-las ou especificar as pessoas responsáveis. É comum ouvirmos coisas como “Vamos reduzir o uso de dinheiro em 40% no próximo ano fiscal”, ou “Vamos derrubar consideravelmente o número de acidentes de trânsito”, ou “Vamos esquecer o segmento médio do mercado e focar a ponta nobre nos próximos dois anos”. Essas iniciativas não dão em nada.

Observa-se, ao analisar a história e os fatos da gestão que definir expectativas que de fato levem a um máximo de desempenho sempre é a maior deficiência dos executivos. Quais são os pecados capitais na definição de metas? Podemos listar sete erros de comportamento relacionados a não definição de expectativas corretas:

  1. Estabelecer metas demais
  2. Não pedir um plano que mostre como e quando as metas serão atingidas
  3. Não exigir um avanço significativo por medo de que o pessoal já esteja sobrecarregado.
  4. Não atribuir claramente a um indivíduo a responsabilidade por uma meta crucial.
  5. Deixar implícito um “se for possível” ao final de cada expectativa enunciada.
  6. Aceitar encargos “reversos” (“É claro que dá, chefe, é só você se certificar de que…”)
  7. Anunciar metas de um jeito que não possa ser definível ou mensurável

A meta deve ser sempre específica, ter um data e um plano concreto e exequível para atingi-la.

Muitas vezes, a falta de definição em relação a expectativas se deve à ansiedade. Ser claro exige considerável reflexão e é muito mais difícil do que soltar declarações gerais como “Precisamos acelerar os pagamentos, mexam-se!”. O gerente teme que, se estabelecer metas específicas e o pessoal for incapaz de cumpri-las, ele também vai ficar mal na foto. Talvez tema ser visto como um ogro irracional por gente com quem trabalha e joga futebol junto. Ou, no íntimo, pode temer uma espécie de rebelião sutil na qual o pessoal parece obedecer, mas, na verdade, está mimando iniciativas com sua desatenção, com o foco em projetos rivais, com lapsos de comunicação ou coisa parecida.

Outro erro comum na gestão de mudanças é isentar subordinados da busca de metas maiores. Todo gerente operacional ou de algum departamento naturalmente está voltado ao desempenho de sua própria unidade. Gente com foco assim tão específico tende a “delegar” a responsabilidade pelo desempenho da organização como um todo a gerentes já sobrecarregados hierarquia acima, que em geral não revidam.

Essa visão em túnel de chefes de unidade é compreensível. Além de estarem envolvidos no próprio trabalho, sistemas de recompensa em geral são voltados a papéis e resultados isolados. A dúvida é por que a alta gerência aceita essa realidade sem contesta-la, sobretudo quando isso a obriga a coordenar ativamente projetos que o pessoal poderia tocar de forma independente .Ter de bancar a babá de tantas atividades consome tempo e energia de executivos. Contudo, pouquíssimos parecem dispostos a ceder a um subordinado a plena responsabilidade pela obtenção de resultados que exigirão considerável subsídio de seus pares.

Um terceiro erro comum é ser conivente com especialistas internos e consultores. O trabalho feito por pessoal interno especializado e por consultores externos foi multiplicado por 20 a 40 nas últimas cinco décadas, e o escopo de sua atuação cresceu muito. Mas esses indivíduos, em sua vasta maioria, ainda fazem a alta gerência aceitar um velho (e falho) contrato: se comprometem a entregar seu “produto” (um novo sistema, estrutura organizacional, plano de marketing, programa de capacitação ou estratégia empresarial), e até a implementá-lo, mas não se responsabilizam pelos resultados. Dão a entender que o desempenho vai melhorar, mas quase nunca como parte do acordo.

O motivo é simples: esses indivíduos se julgam capazes de oferecer seu know-how, mas não têm tanta certeza se saberão trabalhar com o cliente para produzir resultados; logo, limitam seu envolvimento. A aceitação desse tipo de acordo por clientes é quase universal. É reduzido o número de empresas que impõem a consultores uma estrutura de remuneração fundada em parte nos resultados ou que responsabilizam especialistas internos pelo efeito de seu trabalho.

Não é incomum um consultor recomendar soluções inviáveis ou que ignoram os limites do tipo de mudança que a organização do cliente seria capaz de realizar.

É óbvio que os especialistas do mundo se sintam protegidos por um contrato desses. Mas como explicar a conivência dos clientes? Pelo que podemos concluir ao analisar os fatos, estipular metas incisivas e mensuráveis para um projeto coloca em jogo a reputação do alto executivo do cliente (indivíduo que precisa exercer um papel muito mais ativo na concepção e implementação). em termos psicológicos, é mais seguro entregar a iniciativa a um especialista interno ou passar um cheque polpudo a um consultor e torcer pelo melhor. Se o projeto der certo, ou se as coisas por algum motivo parecerem ter melhorado, o executivo vira um herói. Se der errado, esse executivo pode dizer: “Nem fulano conseguiu dar um jeito nisso”.

Um outro erro comum é esperar enquanto o pessoal se prepara eternamente. Quando um alto gerente desafia o pessoal a aumentar as vendas, acelerar um processo, reduzir custos, desenvolver produtos mais depressa ou fazer outras melhorias necessárias, a resposta típica é “sim, mas primeiro temos que…”. Complete a frase: … treinar o pessoa; …estudar o mercado; …substituir uma pessoa importante que se aposentou; …lançar um novo sistema; …montar grupos de discussão com alguns clientes; …implantar o Six Sigma; …tornar nossa cultura mais orientada à mudança. E por aí vai.

No mundo todo, a moderna cultura da gestão é imbuída da ideia de que o primeiro passo para melhorar o desempenho é buscar novos programas que produzam o ganho. É raro um líder tentar melhorar naturalmente a partir de sistemas e estruturas existentes. Isso porque a maioria quer acreditar que já está fazendo o melhor que pode com os recursos disponíveis. Para proteger o próprio ego, o gerente conclui que não há como obter resultados melhores sem acrescentar algo novo. Esse gerente é inclinado a dar declarações do gênero “quando instalarmos o novo sistema de estoques”. Isso dá a  ilusão de que a questão está sendo abordada.

Esses erros de comportamento podem sabotar até a mais produtiva das organizações, sobretudo porque um reforça o outro de um jeito que a alta gerência talvez nem perceba.

Por mais séria que a situação seja, há um lado positivo: esses erros respondem por uma perda de produtividade tão importante que se estiver disposto a enfrentá-los será possível obter grandes ganhos. O primeiro (e mais difícil) passo é a simples conscientização.

Tente identificar episódios recentes nos quais tenha presenciado algum dos comportamentos que descrevemos. Isso feito, será possível começar a sair de sua zona de conforto, a provar métodos mais eficazes e a obter, como recompensa, resultados positivos. Pequenos experimentos pessoais por altos executivos tender a trazer a maior libertação. Nenhum “programa” pode trazer benefícios tão contundentes como os sentidos por um gerente provando uma nova maneira de estipular metas de desempenho.

Um experimento desses, para ser útil, deve satisfazer três critérios:

  1. Produzir rapidamente resultados tangíveis, que se recorcem (ou seja, não é só uma etapa preparatória);
  2. Ter muito pouco risco de insucesso;
  3. ser limitado o suficiente para demonstrar um elo claro e irrefutável entre o comportamento testado e os resultados.

Experimentos inovadores criam uma espécie de dinamismo através do foco e do sucesso. Se cuidadosamente selecionados e concebidos, quase sempre surtem efeito. Quando isso ocorre, seus frutos se multiplicam rapidamente.

Mas toda organização precisa de um punhado de gerentes destemidos e dispostos a tentar.

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